《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書中的某些企業(yè)，有的已經(jīng)翻來(lái)覆去的看了幾遍（當(dāng)做案例來(lái)使用），其中的通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，平均擁有近百年的歷史，期間起起伏伏，在同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，始終未忘初心。這本書也被眾多管理著，推崇為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則

但時(shí)過(guò)境遷，有些企業(yè)又開始經(jīng)歷跌宕，但最終還是會(huì)站起來(lái)的，只要不被資本所拖累。回過(guò)頭來(lái)細(xì)細(xì)地想，中國(guó)百年老店有近千家，讓大家耳熟能詳?shù)膮s不過(guò)10%。像書里的高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，如果放到中國(guó)的大背景下，又當(dāng)如何？

很多人都會(huì)感嘆環(huán)境，但不防來(lái)看看，本書中的第二章節(jié)：“造鐘，而不是報(bào)時(shí)”。書中原話是這樣的：“想象你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時(shí)候，都能夠依據(jù)太陽(yáng)和星星說(shuō)出正確的日期和時(shí)間。例如說(shuō)‘現(xiàn)在是1401年4月23日，凌晨2時(shí)36分12秒?！@個(gè)人一定是一位令人驚異的報(bào)時(shí)者，我們很可能因?yàn)樗膱?bào)時(shí)能力對(duì)他佩服得五體投地。但是如果這個(gè)人不報(bào)時(shí)，轉(zhuǎn)而制造了一個(gè)永遠(yuǎn)可以報(bào)時(shí)、甚至在他百年之后仍然能報(bào)時(shí)的時(shí)鐘，豈不是更令人贊嘆不已嗎？”

“授之于魚，不如授之予漁”，同樣的道理。放到一個(gè)企業(yè)里，同樣的工作誰(shuí)都可以做，而具體怎么做又千差萬(wàn)別，能促使你完成目標(biāo)是公司固有的一套價(jià)值體系。在硅谷，我們講求“有用、有料、正能量、干貨、干凈、正向思維”，更要“邏輯清楚、有明確結(jié)論、有使命、有哲學(xué)、有人味兒”。推己及人，通過(guò)不同部門的協(xié)作，支便可撐企業(yè)的愿景、使命的實(shí)現(xiàn)。在日常的工作中，通過(guò)不斷的摸索，追求盡可能的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。當(dāng)然，也不能過(guò)分指望領(lǐng)導(dǎo)“報(bào)時(shí)”，要學(xué)會(huì)自己拿出解決方案，多“造鐘”。讓被動(dòng)化主動(dòng)。

卓越的公司一般都著猶如“教派”般的文化，員工為此而“著魔”。斯科特?菲茨杰拉德：檢驗(yàn)一流智力的標(biāo)準(zhǔn)，就是在頭腦中同時(shí)存在兩種相反的想法，但仍保持行動(dòng)能力。而在做事上，因不同的需求會(huì)有不同的表現(xiàn)形式，更需要針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行人性化的改變，因?yàn)樵扃姷姆绞揭膊恢挂环N。

企業(yè)的成長(zhǎng)離不開大方向的掌舵，也離不開個(gè)人的學(xué)習(xí)。企業(yè)中的每一員都十分重要，只有成為鏈條才能前進(jìn)，單獨(dú)一個(gè)是不能形成動(dòng)力的。注重人才，注重文化，讓員工真切的感受到，且行且珍。